缺少真(zhen)正(zheng)的(de)骨干，幾(ji)乎是所有老板最頭疼的(de)事。如(ru)果問(wen)他們(men)：對自己的(de)管(guan)理(li)層滿意嗎？相信他們(men)大都(dou)會說：“別看(kan)工資表上(shang)的(de)人挺(ting)多，但真(zhen)正(zheng)頂(ding)用的(de)沒幾(ji)個！”

員工(gong)是(shi)(shi)沖著企業來(lai)的(de)，但是(shi)(shi)能(neng)留下來(lai)并發(fa)展成為好(hao)員工(gong)，則是(shi)(shi)因為有好(hao)的(de)管(guan)理者(zhe)。骨干一定(ding)會培養出一群能(neng)干的(de)員工(gong)；相反，不頂用的(de)管(guan)理者(zhe)手下一定(ding)是(shi)(shi)庸(yong)才居多(duo)。

于是，擺在天下老板面前的共同難題是，怎么尋找骨干人才？通常情況下，無非是兩個：一是從外部招聘，二是從內部培養，然后擇優選用。

可是(shi)問題就出(chu)在這個“擇優選用(yong)”上，不論用(yong)多(duo)(duo)少相面(mian)先(xian)生和多(duo)(duo)么科學的評估方(fang)法，選出(chu)來的人都(dou)不一定合乎企業的需求(qiu)。美國(guo)管理界有統計顯示(shi)，空降CEO的失敗率是(shi)70%，內部提拔的CEO失敗率雖然低一些，但也是(shi)足以讓老板們心驚膽戰的40%。

難(nan)怪(guai)韋爾(er)奇在他的(de)回憶錄中(zhong)說：“我一生中(zhong)最難(nan)的(de)決(jue)策(ce)（注：不是(shi)最難(nan)的(de)之一）就是(shi)為GE選(xuan)擇我的(de)接班人(ren)。”GE用了整整三年，在三個候(hou)選(xuan)人(ren)中(zhong)最后決(jue)定用伊梅(mei)爾(er)特(te)。

有人一定(ding)會問：這三個候選(xuan)人都是GE內部(bu)的，按說韋爾奇對他們可(ke)都了如指掌，為什么(me)選(xuan)擇依然如此(ci)之難？

這就是企業管理最難和最關鍵的地方——對人的判斷。對人的判斷是藝術，不是科學！

因(yin)(yin)為人是(shi)(shi)(shi)活(huo)著的(de)(de)(de)(de)(de)，管(guan)理企業是(shi)(shi)(shi)門實踐的(de)(de)(de)(de)(de)藝(yi)術(shu)，所(suo)以選(xuan)擇一(yi)個合格的(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)理者就不(bu)是(shi)(shi)(shi)那(nei)么輕(qing)易能做到的(de)(de)(de)(de)(de)。什么叫實踐的(de)(de)(de)(de)(de)藝(yi)術(shu)？就像彈鋼琴(qin)，讀再(zai)多(duo)(duo)琴(qin)譜，上(shang)(shang)再(zai)多(duo)(duo)鋼琴(qin)課，看再(zai)多(duo)(duo)的(de)(de)(de)(de)(de)演(yan)奏，不(bu)親(qin)自動手彈就永(yong)遠不(bu)會。這就是(shi)(shi)(shi)很多(duo)(duo)專(zhuan)業和行(xing)業都很對口(kou)的(de)(de)(de)(de)(de)人，當(dang)被委以管(guan)理職(zhi)位(wei)時很快被淘汰下來(lai)，反(fan)而是(shi)(shi)(shi)那(nei)些沒有(you)什么相關學歷(li)，一(yi)步步從基層干(gan)上(shang)(shang)來(lai)的(de)(de)(de)(de)(de)人頂用的(de)(de)(de)(de)(de)原因(yin)(yin)。于是(shi)(shi)(shi)，老板們(men)犯愁(chou)了。管(guan)理職(zhi)位(wei)就這么幾個，企業這架敏感的(de)(de)(de)(de)(de)鋼琴(qin)經不(bu)住很多(duo)(duo)人輪(lun)流(liu)敲呀！

那么，把別的(de)企業(ye)訓練(lian)好(hao)的(de)人挖來(lai)是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)就行？也(ye)不(bu)行。因為管理者的(de)通(tong)用性差。不(bu)像合(he)格的(de)醫生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在(zai)全世界任職，成功的(de)管理者則無跡(ji)可循(xun)。比如(ru)讓任正(zheng)非去接管百度，很(hen)有可能以失(shi)敗告終；讓王石去管理SOHO，也(ye)不(bu)見得(de)玩(wan)得(de)轉。

人(ren)(ren)(ren)盡管有(you)(you)共性，但恰恰是人(ren)(ren)(ren)的個(ge)性才(cai)形成了不同(tong)的人(ren)(ren)(ren)，企業(ye)也(ye)是如此。管理(li)是個(ge)絕對“因人(ren)(ren)(ren)施管”的活。老板們經(jing)常會發現，一(yi)個(ge)被所有(you)(you)人(ren)(ren)(ren)都看好，年(nian)齡、經(jing)歷、學歷、專業(ye)、人(ren)(ren)(ren)品都優勝的候選(xuan)人(ren)(ren)(ren)，可是一(yi)上崗愣是不頂用；一(yi)個(ge)很不起(qi)眼，甚至有(you)(you)明顯毛病的非候選(xuan)人(ren)(ren)(ren)選(xuan)居然(ran)能做出讓所有(you)(you)人(ren)(ren)(ren)吃驚的業(ye)績。

更讓老板們擔(dan)心的(de)是：不(bu)僅(jin)不(bu)同管(guan)(guan)(guan)理(li)者之間不(bu)能通用，就(jiu)是管(guan)(guan)(guan)理(li)者本(ben)人(ren)，昨天(tian)的(de)成(cheng)(cheng)功(gong)都不(bu)能保證今(jin)天(tian)還會成(cheng)(cheng)功(gong)。自己(ji)一(yi)手培養起(qi)來的(de)，曾經(jing)兢(jing)(jing)兢(jing)(jing)業業能征善戰的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)者，今(jin)天(tian)也許變得(de)馬馬虎(hu)虎(hu)縮手縮腳，整個(ge)成(cheng)(cheng)了另一(yi)個(ge)人(ren)。原來管(guan)(guan)(guan)理(li)者也是人(ren)，是人(ren)就(jiu)會變，愛(ai)情談不(bu)順都會影響管(guan)(guan)(guan)理(li)者的(de)表現。

于是，老板們在(zai)選擇(ze)管(guan)理者時永遠戰(zhan)(zhan)戰(zhan)(zhan)兢兢，生怕走了(le)一個狼，來(lai)了(le)一個猴。要知(zhi)道管(guan)理者是一個組織的(de)(de)心(xin)臟，任(ren)何組織都經不起頻(pin)繁的(de)(de)心(xin)臟手術。在(zai)我任(ren)香港華潤創業(ye)執(zhi)行董事的(de)(de)十幾年間，我親自(zi)為14個企業(ye)挑選過(guo)總經理。其中有(you)幾次選錯過(guo)，不僅(jin)使公司的(de)(de)業(ye)務和(he)團隊元(yuan)氣大傷(shang)，也讓我自(zi)己(ji)處于走投(tou)無路夜不能寐的(de)(de)崩潰狀態。

所以(yi)，即使(shi)像GE那樣世(shi)界頂級(ji)的(de)企業，選人時窮盡(jin)世(shi)界上最先進的(de)各種評(ping)估方(fang)法，依然不(bu)(bu)能(neng)解(jie)決韋爾奇(qi)的(de)問題，當然也不(bu)(bu)能(neng)解(jie)決比GE小一些企業的(de)選人問題。

后來(lai)，隨(sui)著我選擇和使用管理者的(de)經(jing)歷越來(lai)越多，我逐漸明白了(le)(le)“伯(bo)樂相馬”純(chun)粹是個現代人(ren)(ren)演繹(yi)的(de)神，天下就沒有能把人(ren)(ren)這種靈長(chang)類動(dong)物看準的(de)伯(bo)樂。選人(ren)(ren)的(de)對(dui)錯(cuo)(cuo)往往同(tong)用人(ren)(ren)的(de)對(dui)錯(cuo)(cuo)分不開(kai)，而(er)且后者更(geng)重要。因(yin)此(ci)與其說(shuo)選對(dui)了(le)(le)人(ren)(ren)，還(huan)不如說(shuo)是日后用對(dui)了(le)(le)人(ren)(ren)。

人是最能(neng)適應環境的動(dong)物，在(zai)一個(ge)好的老板(ban)手(shou)下，一般的管理者也會越(yue)干越(yue)能(neng)干；在(zai)一個(ge)差的老板(ban)手(shou)下，優秀的管理者也會越(yue)來(lai)越(yue)平庸。這(zhe)如同(tong)燒磚(zhuan)，本(ben)來(lai)是好坯子，可是火候不(bu)當(dang)，就會燒成次品(pin)。

同很(hen)多(duo)老板(ban)交流時(shi)發現(xian)：大(da)(da)多(duo)數老板(ban)在選人(ren)的(de)問題上都(dou)走過同我當初一(yi)樣的(de)彎路。一(yi)旦曾經(jing)被寄予很(hen)大(da)(da)希望的(de)管理(li)者，當表現(xian)大(da)(da)跌眼鏡時(shi)，老板(ban)往往認為選錯了人(ren)，而(er)不(bu)是(shi)用錯了人(ren)。所以經(jing)常會聽到類似的(de)經(jing)驗(yan)型(xing)總結：“以后(hou)不(bu)能再(zai)用這(zhe)種滿嘴(zui)流程(cheng)、文化的(de)假洋鬼子了。”或者“以后(hou)一(yi)定要(yao)選大(da)(da)學(xue)本(ben)科(ke)的(de)畢業(ye)生。”接著(zhu)，老板(ban)們又投入更(geng)多(duo)的(de)精(jing)力和(he)擔(dan)著(zhu)更(geng)大(da)(da)的(de)心，開始了一(yi)次又一(yi)次的(de)選人(ren)……

為什么大(da)(da)多數老板(ban)們(men)沒有(you)意(yi)識(shi)到(dao)自(zi)己(ji)(ji)的(de)錯誤，難道他們(men)在(zai)集體推卸責任？其(qi)實他們(men)并不是(shi)有(you)意(yi)推卸，而是(shi)人(ren)(ren)類有(you)天生為自(zi)己(ji)(ji)找借口的(de)心理在(zai)作怪。老板(ban)們(men)輕易(yi)不會意(yi)識(shi)到(dao)：“是(shi)我沒有(you)把這個人(ren)(ren)用好。本應該(gai)由他行使的(de)權利，可我不放心，還要(yao)派小舅子(zi)去看著(zhu)他。將心比(bi)心，就是(shi)我自(zi)己(ji)(ji)被人(ren)(ren)像防賊一樣防著(zhu)，怎么可能放心大(da)(da)膽地干呀？”

為什么說(shuo)用人(ren)(ren)(ren)比選人(ren)(ren)(ren)更重要？因為企(qi)業(ye)是(shi)追求效率的(de)，在有(you)(you)限的(de)成(cheng)本、時間和(he)空(kong)間內，任(ren)何(he)企(qi)業(ye)都(dou)不(bu)可能窮盡所有(you)(you)可能的(de)人(ren)(ren)(ren)選。只能是(shi)那個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)很好，但太貴(gui)；這個(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)便宜，但經驗(yan)少(shao)。或(huo)者還有(you)(you)沒(mei)有(you)(you)更合適的(de)？10個(ge)(ge)(ge)候(hou)選人(ren)(ren)(ren)少(shao)了，能不(bu)能再找10個(ge)(ge)(ge)，20個(ge)(ge)(ge)？30個(ge)(ge)(ge)中也沒(mei)有(you)(you)最(zui)合適的(de)，算了，只能矬子里拔大(da)個(ge)(ge)(ge)兒(er)。因此從理論上說(shuo)：一是(shi)任(ren)何(he)企(qi)業(ye)選的(de)管理者都(dou)不(bu)可能是(shi)完美的(de)匹配；二是(shi)任(ren)何(he)企(qi)業(ye)選到平均素質(zhi)管理者的(de)概率都(dou)最(zui)大(da)。

于是，老板(ban)們比(bi)拼實力(li)的(de)時候(hou)開始了——看誰能把手下這些錯配(pei)的(de)管理(li)層，用(yong)盡量短的(de)時間、盡量少的(de)成本，盡可能使他(ta)們從(cong)錯配(pei)向(xiang)絕配(pei)逼近——使他(ta)們從(cong)平均的(de)管理(li)者(zhe)變成頂用(yong)的(de)管理(li)者(zhe)。

正(zheng)是由于(yu)用人的(de)差(cha)別(bie)，才形成(cheng)(cheng)了公司(si)的(de)差(cha)別(bie)。老板的(de)基因、出(chu)身、家(jia)庭、成(cheng)(cheng)長(chang)過程(cheng)、生活環境、價值觀、修養(yang)、甚至老板的(de)朋友圈(quan)子……都會(hui)在(zai)這個問題上(shang)充分(fen)地表現出(chu)來。好公司(si)的(de)管(guan)理者在(zai)超水平地發揮(hui)著，一般公司(si)的(de)管(guan)理者發揮(hui)著平均水平，壞公司(si)的(de)管(guan)理者則整天在(zai)算計如何少干多(duo)掙。

一(yi)個性情多疑的(de)老(lao)板(ban)不可能培養出為(wei)他承擔責(ze)(ze)任(ren)(ren)的(de)管(guan)理者(zhe)。因為(wei)沒有(you)信任(ren)(ren)，人與(yu)人是不能形成肝膽相照的(de)關(guan)系；沒有(you)這種(zhong)關(guan)系，人家憑什么為(wei)你赴湯蹈火(huo)？更(geng)關(guan)鍵(jian)的(de)是：人是一(yi)種(zhong)習慣的(de)產物，一(yi)個沒有(you)承擔過(guo)責(ze)(ze)任(ren)(ren)的(de)管(guan)理者(zhe)，是不可能有(you)承擔責(ze)(ze)任(ren)(ren)的(de)習慣。

一(yi)個事(shi)必躬親的(de)老板(ban)，不可能培養(yang)出(chu)善于(yu)做決策的(de)管(guan)理者。為什么？就(jiu)像(xiang)獨(du)生子女一(yi)樣，從小(xiao)到大在家長過度的(de)呵護下成長，所有決定都是別人代做的(de)，長大后甚至連結(jie)婚(hun)都要家長出(chu)面！

一(yi)個粗心大(da)意的(de)老板也不(bu)可能有一(yi)支追(zhui)求(qiu)精細(xi)(xi)的(de)管理層。為(wei)什么(me)？因(yin)為(wei)老板就(jiu)是公司的(de)家長，就(jiu)是文化(hua)的(de)締造者，員工們(men)就(jiu)像孩子，家長對他們(men)的(de)影響是春(chun)雨潤物(wu)細(xi)(xi)無聲。

那(nei)究(jiu)竟有沒有能(neng)讓大多(duo)數老板把一(yi)般的(de)管理者變成(cheng)頂用管理者的(de)通(tong)用辦法呢？

很遺(yi)憾，沒(mei)有。因為(wei)正(zheng)確的做法首(shou)先需要大(da)多數老板改變自己的性格(ge)和價值觀，但這樣很難，所(suo)以，優秀的老板總是少數。

不信請看看，你能這樣做嗎？

1. 不要培養預備干部

首先，把你(ni)公司的(de)后(hou)備干部隊伍、你(ni)心(xin)中的(de)接(jie)班(ban)人和你(ni)口上不承認(ren)，但其實(shi)心(xin)中存在的(de)親(qin)信們徹底(di)取消，并且從心(xin)里(li)相(xiang)信：你(ni)看人的(de)眼(yan)睛是不準(zhun)的(de)，頂用(yong)的(de)管理(li)者必(bi)須(xu)是打拼(pin)出來的(de)！對管理(li)者最好的(de)培訓(xun)莫過于(yu)實(shi)戰！

因(yin)此，任何(he)企(qi)業事先指定接班(ban)(ban)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)做法，至少有兩個(ge)直接缺點：一(yi)(yi)是(shi)(shi)指定的(de)(de)(de)接班(ban)(ban)人(ren)(ren)心(xin)理(li)(li)一(yi)(yi)定會發生變化——既然成(cheng)為接班(ban)(ban)人(ren)(ren)了，就得(de)有接班(ban)(ban)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)“樣子”。可(ke)是(shi)(shi)心(xin)理(li)(li)學(xue)告訴我(wo)們：必勝(sheng)心(xin)理(li)(li)過(guo)(guo)(guo)強的(de)(de)(de)運動員失(shi)誤率較高。企(qi)業管(guan)理(li)(li)是(shi)(shi)一(yi)(yi)個(ge)需要(yao)不(bu)(bu)斷追求卓越的(de)(de)(de)創新過(guo)(guo)(guo)程，可(ke)是(shi)(shi)創新帶來的(de)(de)(de)不(bu)(bu)一(yi)(yi)定是(shi)(shi)成(cheng)功，往(wang)往(wang)風險大過(guo)(guo)(guo)成(cheng)功！所以(yi)患得(de)患失(shi)的(de)(de)(de)接班(ban)(ban)人(ren)(ren)一(yi)(yi)定會比平常心(xin)的(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)者犯更多錯(cuo)(cuo)誤——要(yao)不(bu)(bu)過(guo)(guo)(guo)于冒險，要(yao)不(bu)(bu)過(guo)(guo)(guo)于保(bao)守的(de)(de)(de)錯(cuo)(cuo)誤。

二是一旦事先確(que)定預(yu)(yu)備隊(dui)(dui)(dui)（特別(bie)是有(you)很多(duo)人(ren)為(wei)規定條(tiao)條(tiao)框(kuang)框(kuang)的(de)預(yu)(yu)備隊(dui)(dui)(dui)——學(xue)歷(li)(li)，年齡(ling)和(he)資歷(li)(li)等等），對(dui)那(nei)些(xie)沒(mei)有(you)進入預(yu)(yu)備隊(dui)(dui)(dui)的(de)多(duo)數(shu)管(guan)理(li)者(zhe)就(jiu)是一個打擊：“我(wo)們再怎么努力(li)(li)也沒(mei)戲了。”可(ke)是人(ren)哪有(you)不(bu)(bu)想(xiang)往上走的(de)，如(ru)果向上的(de)正(zheng)路堵死(si)了，就(jiu)只有(you)另(ling)辟蹊徑——拆臺、跳槽、占便宜(yi)、玩世(shi)不(bu)(bu)恭……這種(zhong)對(dui)大多(duo)數(shu)管(guan)理(li)者(zhe)士氣(qi)的(de)殺傷(shang)，是一個優秀企業承擔不(bu)(bu)起的(de)巨大內傷(shang)，因為(wei)企業的(de)成功(gong)恰恰需(xu)要(yao)大多(duo)數(shu)管(guan)理(li)者(zhe)的(de)共同(tong)努力(li)(li)和(he)精(jing)誠合(he)作。

因(yin)此(ci)，讓大多數管(guan)理者感到(dao)(dao)公(gong)平的(de)正確做法是(shi)：每個(ge)人(ren)都(dou)有機會登上(shang)企業最(zui)高(gao)管(guan)理者的(de)位(wei)置，一(yi)切以經營(ying)管(guan)理結(jie)果說話，不(bu)(bu)到(dao)(dao)最(zui)后一(yi)分鐘誰都(dou)不(bu)(bu)應該知道，他(ta)（她(ta)）就是(shi)理所當然的(de)接班人(ren)。這才是(shi)企業最(zui)可(ke)靠的(de)不(bu)(bu)拘一(yi)格選人(ren)才的(de)穩妥做法。因(yin)為商場和(he)人(ren)生一(yi)樣，都(dou)是(shi)一(yi)場馬拉松，途中什么都(dou)可(ke)能發生。這就是(shi)海(hai)爾所說的(de)：“賽(sai)馬不(bu)(bu)相馬。”因(yin)為一(yi)個(ge)公(gong)司把注意(yi)(yi)力放在相馬上(shang)，馬群的(de)注意(yi)(yi)力就分散了。

2. 選定的管理者就是最好的管理者

其次，管理(li)者一(yi)旦選(xuan)定，你就(jiu)必須從心里相信他是最(zui)好(hao)的管理(li)者。

什么(me)叫最好的管理者？

第一(yi)(yi)，他(ta)不(bu)會占你一(yi)(yi)分錢的(de)(de)(de)便宜(yi)。因此，讓(rang)他(ta)承擔做事的(de)(de)(de)責任，就必須給(gei)他(ta)相(xiang)等的(de)(de)(de)財權，不(bu)論多大籌(chou)碼，除了合理(li)的(de)(de)(de)流(liu)程(cheng)和(he)制度的(de)(de)(de)監督(du)外(wai)，絕不(bu)應該(gai)用人(ren)監督(du)人(ren)。否(fou)則，就是在懷疑他(ta)的(de)(de)(de)誠信，一(yi)(yi)個被假設為賊(zei)的(de)(de)(de)管理(li)者是不(bu)可能(neng)全心(xin)全意(yi)為你服務的(de)(de)(de)；一(yi)(yi)個不(bu)能(neng)全身心(xin)投入的(de)(de)(de)管理(li)者，怎么(me)可能(neng)超(chao)水平發揮(hui)？

第二，他(ta)的(de)(de)(de)能力(li)最(zui)適合目前這(zhe)個職(zhi)位。要讓他(ta)相(xiang)信(xin)：他(ta)是最(zui)好(hao)的(de)(de)(de)。讓一個管(guan)理(li)者相(xiang)信(xin)他(ta)是最(zui)好(hao)的(de)(de)(de)莫過于給他(ta)權(quan)(quan)利(li)。“天降大(da)(da)(da)任”必須授大(da)(da)(da)權(quan)(quan)；沒(mei)有大(da)(da)(da)權(quan)(quan)，大(da)(da)(da)任是空的(de)(de)(de)；沒(mei)有大(da)(da)(da)任，人(ren)怎么(me)可能有擔當？可惜，授權(quan)(quan)這(zhe)個事(shi)同(tong)相(xiang)信(xin)別人(ren)不偷自己錢的(de)(de)(de)事(shi)一樣，是大(da)(da)(da)多數(shu)老板(ban)最(zui)難做的(de)(de)(de)事(shi)。“把權(quan)(quan)力(li)交給他(ta)，生意做壞了，怎么(me)辦？”于是，大(da)(da)(da)多數(shu)老板(ban)的(de)(de)(de)手(shou)下缺少頂用的(de)(de)(de)管(guan)理(li)者也就成為必然。

真正(zheng)想獲得頂(ding)用(yong)管(guan)(guan)理者(zhe)的(de)老板，每年都應該在預算中(zhong)專門計提一項管(guan)(guan)理者(zhe)決策失敗費，這是培養管(guan)(guan)理者(zhe)必須花(hua)的(de)培訓(xun)(xun)費。人是不(bu)能(neng)從別(bie)人的(de)經歷中(zhong)吸取(qu)教訓(xun)(xun)的(de)，就像每個(ge)人都被家(jia)長警(jing)告過火會燒(shao)手，但(dan)誰沒有被火燒(shao)過？只(zhi)有被火燒(shao)過了，我們才知道火；只(zhi)有犯過錯誤的(de)管(guan)(guan)理者(zhe)，才能(neng)成為(wei)頂(ding)用(yong)的(de)管(guan)(guan)理者(zhe)。讓人成熟的(de)不(bu)是歲月，而是經歷，管(guan)(guan)理者(zhe)同理。

其實(shi)，信任(ren)和授權(quan)是(shi)老板們對管理(li)者最難做(zuo)的(de)事。因為人不(bu)是(shi)己(ji)，很難做(zuo)到完全相(xiang)信和欣賞。但是(shi)管理(li)者的(de)成長就(jiu)(jiu)這樣怪，你不(bu)相(xiang)信他(ta)們，他(ta)們就(jiu)(jiu)真(zhen)不(bu)讓你相(xiang)信；你認為他(ta)們不(bu)能(neng)干(gan)，他(ta)們就(jiu)(jiu)真(zhen)不(bu)能(neng)干(gan)。信任(ren)和授權(quan)是(shi)管理(li)者成長的(de)水分和土壤。這就(jiu)(jiu)是(shi)心理(li)學的(de)期(qi)(qi)望(wang)理(li)論——人與人的(de)關系互動往(wang)往(wang)導(dao)致期(qi)(qi)望(wang)成真(zhen)。老板對管理(li)者的(de)過度防(fang)范往(wang)往(wang)會導(dao)致管理(li)者真(zhen)的(de)背叛。

3. 斷后路——不成功則成仁

最后，一(yi)旦(dan)任命(ming)了(le)管(guan)理者(zhe)，就要斷后路，讓他(ta)知道這(zhe)不(bu)(bu)(bu)是(shi)(shi)鍛煉，干不(bu)(bu)(bu)好(hao)只有(you)被免(mian)職(zhi)或開(kai)除。騎驢看唱本與破釜(fu)沉舟的人(ren)，心態是(shi)(shi)不(bu)(bu)(bu)同(tong)的，正是(shi)(shi)不(bu)(bu)(bu)同(tong)的心態才導致不(bu)(bu)(bu)同(tong)的命(ming)運。不(bu)(bu)(bu)僅(jin)要斷管(guan)理者(zhe)的后路，老(lao)(lao)板更要自斷后路，不(bu)(bu)(bu)要為一(yi)個(ge)(ge)職(zhi)位準(zhun)備一(yi)個(ge)(ge)超(chao)級候補，這(zhe)是(shi)(shi)一(yi)個(ge)(ge)表面看似合理和(he)穩妥的人(ren)事應急方案。然而這(zhe)種安(an)(an)排在給老(lao)(lao)扳帶來心理安(an)(an)慰的同(tong)時，必(bi)然會為企業內斗埋下伏筆。想(xiang)想(xiang)看，是(shi)(shi)人(ren)，誰(shui)總安(an)(an)于為大(da)局(ju)著想(xiang)長期坐冷板凳？因(yin)此摩擦是(shi)(shi)必(bi)然的，于是(shi)(shi)，在位管(guan)理者(zhe)的發揮(hui)不(bu)(bu)(bu)可能不(bu)(bu)(bu)受到(dao)影響。再于是(shi)(shi)，是(shi)(shi)人(ren)選錯了(le)，還是(shi)(shi)沒有(you)把人(ren)用好(hao)的問題就又(you)交織到(dao)一(yi)起了(le)。

其實很多人不知(zhi)道(dao)，韋(wei)爾奇在最(zui)后決(jue)定(ding)(ding)伊梅爾特做接班人的(de)(de)同時，又(you)做了一(yi)個讓人匪夷所(suo)思的(de)(de)決(jue)定(ding)(ding)。他把另外(wai)兩個為通(tong)用工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)了20多年的(de)(de)候選(xuan)人炒了！他說：這兩個人到世界任何(he)500強的(de)(de)大公(gong)司，都(dou)是優秀的(de)(de)CEO人選(xuan)，但我(wo)不能把他們留在通(tong)用電器(qi)，我(wo)會親自把他們介紹(shao)到別的(de)(de)公(gong)司工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)。”

人們(men)問(wen)他為什么？他說：“為伊梅爾特(te)掃(sao)清障礙。”

絕！真(zhen)是既生瑜(yu)，何生亮？

頂用(yong)的管(guan)理(li)者就是這樣用(yong)出來的。

看(kan)到此，你(ni)還敢說：我(wo)也能培養(yang)出頂(ding)用的管理者嗎？
 

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